Analytiikka heijastaa johtoa
Analytiikkaan liittyy monenlaisia luokituksia ja määritelmiä, joiden avulla organisaatiot voivat arvioida omaa etevyyttään datan hyödyntämisessä. Valtaosa lienee konsulttiyhtiöiden kehittämiä, kun aina on rakennettava uusia tulevaisuuksia tähdättäväksi yhdessä heidän kanssaan.
Tällä hetkellä useimmiten vastaan tulee nelitasoinen kypsyysasteikko:
- Descriptive (Mitä tapahtui?)
- Diagnostic (Mikä sen aiheutti?)
- Predictive (Mitä tulevaisuudessa todennäköisimmin tapahtuu?)
- Prescriptive (Millä toimenpiteillä saamme tulevaisuudesta suotuisamman?)
Hyödynsi organisaatio kuinka kypsää analytiikkaa tahansa, sen johtamismalli kulkee todennäköisesti merkittävän yhdenmukaista linjaa analytiikan kypsyyden kanssa. Ja kuten analytiikankin tapauksessa, mikään taso näistä ei ole ehdottomasti toista parempi, vaan kullekin on löydettävissä perusteensa organisaatioiden välillä.
Miten tämä nelikko näkyy analogisessa maailmassa, esimerkiksi myynnin ja markkinoinnin organisaatiossa?
1. Tulosten johtaminen
Ensimmäisen tason analytiikka on raportointia, vaikka raportista olisikin lisäksi väännetty näppäriä graafeja ja edelleen dashboardeja. Raportoinnin ongelma on, että menneiden tulosten perusteella on hankala kehittää asioita eteenpäin. Artistin vapaudella, hyväksytään tässä raportiksi myös kaikki graafit ja dashboardit, designin seksikkyydestä riippumatta.
Lukujen johtaminen toimii hyvin silloin, kun mikään ei pitkään aikaan ole muuttunut (”eikä muutu!”), ja tehdystä työstä on yksinkertaista vetää side toteutuneeseen tulokseen. Tällaisissa tilanteissa käytetyt työkalut ja prosessit on yksinkertaista siirtää uusille tekijöille, ja välitön esimies pystyy johtamaan tekemistä tehokkaasti riittävän usein ajetuilla raporteilla.
Tilanne kuitenkin muuttuu, kun myynti- tai ostoprosessi muuttuu totuttua monimutkaisemmaksi.
Myyntimme kasvoi taas vertailukauteen nähden, hyvä!
2. Pullonkaulojen avaaminen
Riviraportti on toki minkä tahansa organisaation ydinkauraa, mutta kyky porautua syvemmälle on syystä ollut tapetilla suurimman osan 2000-luvusta. Mitä enemmän johtamisessa panostetaan syiden ymmärtämiseen, sitä helpompaa on löytää niitä laadullisia avaimia tuloksen ja määrällisen tekemisen välillä, joilla samalla määrällä käsiä, päitä ja tunteja saadaan aikaan entistä kauniimpia raportteja.
Jotta porautumiseen liittyviä toiminnallisuuksia saataisiin aktiiviseen toteutukseen, täytyy yrityksen johdossa olla halukkuus henkilöstön ja toiminnan kehittämiseen myös tuloksia syvemmältä. Vastaavasti, datan viemisessä operatiivisen henkilöstön käyttöön, suunnittelun tulee lähteä roolien omista prosesseista ja niihin liittyvistä kriittisistä kohdista
Uusi myyjämme näyttää saavuttavan ennätystuloksen kuluvana vuonna, mitä uutta hän tekee?
Mikä markkinointikampanjoistamme tuotti suurimman/pienimmän osan uusista liideistämme?
3. Kehityspanostusten ennakointi
Jeff Bezos sanoo keskittyvänsä tekemään päivittäin 1-3 hyvää päätöstä, joiden vaikutus näkyy Amazonin tuloksessa vuosien kuluttua. Oletettavasti mahdollisimman tarkan ennusteen pohjalta.
Mikään liiketoiminta ei tapahdu tyhjiössä, vaan menestyjien on kyettävä reagoimaan markkinan muutoksiin kilpailijoitaan tehokkaammin ja lähtökohtaisesti nopeammin. Ainoa tapa onnistua tässä toistuvasti on kyetä ennakoimaan muutosta, tai jopa ohjaamaan sitä itselle suotuisimpaan suuntaan.
Kaikissa organisaatioissa ei ole järkevää rakentaa ennakoivan analytiikan malleja, koska siihen liittyvä osaaminen nousee helposti kalleimpien henkilöstöresurssien joukkoon jo alkuvaiheessa, mutta mahdollisen kokoisena investointina ennakoiva analytiikka voi tuottaa merkittävän loikan.
Viimeistään tässä vaiheessa on kuitenkin erinomaisen tärkeää varmistaa, että analytiikan pohjana käytetty data on niin luotettavaa, että uskaltaisit antaa koneen tehdä sen perusteella puolestasi liiketoimintapäätöksiä!
Minkä markkinamuutoksen ylittämisessä asiakkaamme tulevat meitä eniten tarvitsemaan ensi vuonna?
Ketkä asiakkaistamme lopettavat tilauksensa ensimmäisenä, ellemme tee mitään?
Mihin asiakassegmentteihin meidän kannattaa tänä vuonna suunnata markkinointiamme?
4. Parhaan yhdistelmän löytäminen
Suositteleva analytiikka perustuu parhaimmillaan ennakoiviin malleihin, mutta sisältää mahdollisuuden yhdistää ennakoivan mallinnuksen tiedettyihin arvoihin ja valita tuloksen pohjalta parhaiten omia tavoitteita edistävä vaihtoehto. Toisin sanoen, vasta tällä tasolla käyttäjä voi aidosti esittää kysymyksiä datalle ja odottaa saavansa auttavan vastauksen.
Mitä yhteistä on myymäläpäälliköllä, osastonhoitajalla ja ulkoilmatapahtuman päävastuullisella? Kaikilla on polttava halu varmistaa määrättynä hetkenä saataville riittävä määrä resursseja, auttaakseen asiakkaitaan saavuttamaan oman tavoitteensa.
Ensi kuussa tavoitteena on myydä €1.3 miljoonalla puutarhatuotteita, mikä tuotevalikoima antaa parhaan mahdollisuuden saavuttaa tämä, kun myymälätilaa on rajatusti?
Lähiviikkojen säätila vaihtelee runsaan lumisateen ja auringonpaisteen, ja toisaalta reilun pakkasen ja muutaman plusasteen välillä…minkälaista sidetarvetta